Ralentir pour une performance durable

Sagesse managériale

Sagesse managériale
Beau sujet et surtout bel article, pertinent en peu de mots.
L’auteur nous rappelle l’affaire de l’urgent et de l’important. La tyrannie de l’urgence a envahi nos organisations et comme tout est urgent les managers n’ont plus le temps, autre tyrannie. Le serpent prend plaisir à se mordre la queue….
Autre constat, l’urgence à tout crin mine l’esprit et le travail en équipe, vecteur ultime de performance économique et humaine. Sans parler de la déflation du sens présente à tous les étages de nos entreprises.
Bref, je vous invite à lire les conseils de Frédéric Fougerat et à visiter ma page Slow management.
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La sagesse : vertu ou faiblesse de management ?

LE CERCLE. Plus que jamais, la crise économique est prétexte au management par la crise. Les managers demandent toujours plus, plus, plus aux collaborateurs. Mais peut-on infiniment demander toujours plus ? Retrouver une certaine sagesse dans le management ne pourrait-il pas constituer une nouvelle forme de considération et de motivation ?
 
Motiver les équipes, dépasser les objectifs, travailler dans l’urgence, exploser les concurrents… Aujourd’hui, la vie professionnelle ressemble à s’y méprendre à une compétition olympique : « plus vite, plus haut, plus fort ». Il faut fournir toujours plus de résultats, toujours plus vite… On n’a donc plus le temps d’observer, d’écouter, de comprendre, d’analyser, d’imaginer, de proposer… Non ! Désormais, il faut « délivrer ».
Et il faut « délivrer » vite, car tout est devenu urgent. Dans le passé, le mot urgence avait une vraie valeur : il était réservé aux pompiers ou à l’hôpital, là où des vies sont en jeu, là où l’humain est en situation de risque. À présent, ce sont les dossiers qui sont urgents, les commandes, les fabrications, les livraisons, le courrier… Tout devient urgent, ramenant également tout sur un même niveau de priorité, sans distinction ni discernement.
Dans le milieu professionnel notamment, nous avons de moins en moins cette capacité à distinguer ce qui est important et ce qui ne l’est pas, ce qui est prioritaire et ce qui est secondaire, ce qui est essentiel et ce qui l’est moins. Certes, les moyens de communication ont tellement évolué qu’ils ont bouleversé les besoins, les attentes et les méthodes de travail. C’est désormais le règne de l’immédiateté. Mais l’homme, lui, reste un humain, avec les mêmes forces et les mêmes faiblesses, avec parfois des capacités décuplées, mais aussi, et toujours des limites… humaines. À tout devoir ou vouloir faire vite, l’esprit et le travail d’équipe sont pollués par des égoïsmes qui parfois s’ignorent, et parfois se calculent : « je ne participe pas à la dynamique d’équipe et je cherche à me valoriser » ; « j’avance à mon rythme et j’oblige les autres à s’adapter » ; « je fais mon travail et je m’en débarrasse, sans tenir contre des contraintes ou impératifs de mes collègues, sans tenir compte du « temps de l’autre » ». De plus en plus, les différents membres d’une équipe se comportent davantage comme une addition de freelances hébergés que comme les coresponsables d’un projet partagé. C’est dans cette dynamique folle, parfois positive et enivrante, parfois abusive et destructrice, que le manager doit pleinement jouer aussi un rôle de régulateur. Si c’est au manager de donner le ton, c’est aussi au manager de donner le tempo. Et quand tout s’emballe, trop fort, trop vite, il lui appartient de jouer un rôle de régulateur. On ne peut pas demander toujours plus à une équipe Alors, quand certains sont conscients des limites du système, qu’ils sont soucieux de la santé morale ou physique de leurs collaborateurs, ils peuvent chercher à calmer le jeu, à rétablir une vie professionnelle plus apaisée. D’autres, conscients de la fragilité de leurs équipes ou des risques psychosociaux, peuvent vouloir limiter les abus, les excès, les débordements… Oui, certains réalisent qu’on ne peut pas demander toujours plus à une équipe, surtout dans une période où on lui en donne toujours moins : moins de temps, moins de moyens, moins de primes, moins d’avantages, moins d’augmentations, moins de considération… Dans cette course effrénée, même le sens semble manquer. Nombre d’entreprises s’emploient d’ailleurs à donner ou redonner du sens au travail. Mais chercher à donner du sens ne constituerait-il pas l’aveu tragique que le travail en serait désormais dénué ? N’est-ce pas plutôt absurde, voire inquiétant comme constat ? Alors, évidemment, celui qui ne s’inscrit pas à fond dans la dynamique de groupe, celui qui ne surenchérit pas pour « surperformer », celui qui ne comprend plus son rôle dans l’organisation risque de passer pour un paresseux, un « looser », voire pour un faible. Le raccourci est facile et souvent tentant. Redonner vie aux valeurs que l’entreprise aime promouvoir, mais qu’elle oublie parfois, est-ce une perte de temps ou une force managériale ? Être à l’écoute et faire preuve d’empathie est-ce une faiblesse ou une qualité managériale ? Éviter de sacrifier la cohésion et la qualité d’une équipe aux profits de performances individuelles, est-ce une utopie ou un engagement managérial ? Dans le business, l’entreprise est capable d’investir et de se projeter dans l’avenir. À l’inverse, dans le management, le long terme est parfois sacrifié au profit d’un court terme lui-même négligé. Une entreprise performante se juge aussi à la qualité de ses politiques RH. Parce que la performance économique doit être durable et solide, elle doit s’appuyer sur un socle humain durable et solide. S’y employer n’est ni une perte de temps, d’argent ni de part de marché. Il n’y a là probablement aucune faiblesse… Peut-être, juste un peu de sagesse !

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